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　　如果做的都是百分之百确定的事，那机会凭什么轮到你？

　　采访|《中国企业家》记者 马吉英

　　文|《中国企业家》记者 李欣

　　今年年初，三全食品为山姆自有品牌代工的“黑猪肉荠菜大馄饨”上市仅一个月，销售额便突破千万元。

　　三全食品股份有限公司董事长陈南得知消息后，对自己的判断更坚定了——商业企业这轮调改第一是打破原有供应链，第二是重构价值链，定制化产品其实就隐含着去掉中间环节，这样的商业变革使商品更有针对性和质价比，渠道已开始为自己的目标人群挑选商品。“这也说明并非市场疲软，而是企业能否捕捉到消费趋势的变化，这才是决定企业能否长期发展的关键。”他告诉《中国企业家》。

　　三全食品由陈南父亲陈泽民创立于1992年。那一年，陈泽民做出人生中最重要的决定，辞去郑州市第二人民医院副院长职务，正式下海。之后，凭借大单品速冻汤圆，三全迅速叩开了市场的大门。

　　创业后不久，陈南也加入了父亲的公司，从基层销售开始干起。此后多年，三全逐步从地方品牌发展为全国性企业，并于2008年在深圳证券交易所上市，也是中国速冻食品行业首家A股上市公司。

三全食品股份有限公司董事长陈南 来源：受访者

　　上市后第二年，陈南从66岁的父亲手中接过了董事长之位。回顾接班时刻，陈南感慨，接班对他来说是一个自然的过程，没遇到太多阻力，而他的成长过程更像一个职业经理人的成长史。

　　三全后续收购了行业老牌企业龙凤食品，使三全成功在华东市场实现“三全+龙凤”的双品牌战略布局。

　　2019年，陈南开始在三全内部推动机制改革，“我这些年来最大的贡献，就是把三全从一个家族企业打造成了平台型企业。”而三全能保持创新，并守住基本盘，靠的就是这轮改革。

　　父亲对陈南的影响很大。陈南认为，尽管父亲50岁创业，60多岁时就交班退居二线，但他创业时的专注与放手时的开明，沉淀为三全企业文化中最深的内涵。

　　现在，三全仍是家族企业，在董事会层面，家族成员占比较高；但在日常经营中，所有业务和职能板块的负责人均为职业经理人，实现了所有权与经营权的分离。三全提出的理念是可以家族控股但是不能家族管理。

　　近期，陈南接受《中国企业家》专访，围绕接班、商超渠道变革、内部改革与出海，分享了他的思考。

　　以下为访谈实录（有删减）：

　　传承：早交班，才有时间和精力去调整

　　《中国企业家》：作为企二代，你觉得父亲对你有哪些影响？

　　陈南：我父亲算是半路出家，他原本是个医生，1992年才开始下海创业。2008年公司上市后，他就基本退出了管理，去重新创业了。

　　我父亲很开明，这对我影响很大。一般创业者都希望自己一直操盘，但他选择了放手。这种开明，以及他身上的专注，慢慢都沉淀了下来，成为三全企业文化里很深的内涵。除了开明，他对我的另一个影响是不断创新——始终对新事物保持敏锐，推动产品、渠道、内部机制和商业模式的持续革新。此外，还有稳健二字，也是他留给我和企业的精神财富。

　　《中国企业家》：对你来说，接班是一个顺其自然的过程吗？

　　陈南：我接班比较早，2008年三全上市，2009年我就担任了董事长。但其实我很早就进入企业，从基层一步步做起，所以接班并不是突然空降，而是一个自然的过程。在企业发展的过程中，大家都能看到对企业的正向贡献，也因此逐渐赢得了认可。说到底，权威不是靠职位树立的，而是靠自己干出来的。

　　作为二代，接班确实有压力。创业不易，守业更难。如何带领企业行稳致远，是我们必须面对的课题。

　　我也快60岁了，未来的企